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Dave Tanner (CEO da Boardriders): "Não vamos sair de França!"

Traduzido por
Estela Ataíde
Publicado em
today 30 de out de 2019
Tempo de leitura
access_time 8 Minutos
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Numa indústria do surf em plena transformação, incluindo a venda da Hurley pela Nike e da compra da Rip Curl pela Kathmandu, a Boardriders afirma-se como incontornável. O grupo por trás da Quiksilver, Roxy e DC Shoes, propriedade do fundo Oaktree Capital desde 2015, adquiriu no início de 2018 a sua concorrente histórica Billabong, com as marcas Rvca e Element. A integração está em curso. Isso traduz-se na Europa por um reagrupamento das equipas na sede de Saint-Jean-de-Luz. Um período de transformação por vezes delicado, com a aplicação de uma reorganização que afeta 136 postos de trablho nos dois grupos juntos e o anúncio, antes do verão, de um novo líder na Europa, Greg Healy. Neste contexto, foi anunciada em setembro a decisão de transferir a sede europeia. Algo que levantou muitas questões na imprensa francesa no final do verão. Contactado pela FashionNetwork.com, Dave Tanner, diretor-geral (CEO) do grupo, explicou os diferentes temas. O dirigente, sucessor de Pierre Agnès à frente do grupo, defende o seu plano "Growth Agenda", que, com sete eixos principais, deverá permitir que o grupo Boardriders consolide as suas posições e encontre outras áreas de expressão.


Dave Tanner, CEO do grupo Boardriders - Boardriders


FashionNetwork.com: As duas sedes europeias da Boardriders e da Billabong estavam localizadas na costa atlântica, em França. O plano apresentado no início do ano foi validado pelos serviços estatais antes do verão. As equipas mantidas estão na sede de Saint-Jean-de-Luz, que decidiram colocar à venda. Isso alimentou questões sobre as intenções do grupo. Por quê vender o local?

Dave Tanner: Há muito tempo que procurávamos diferentes opções para os escritórios de Saint-Jean-de-Luz. Aconteceu, é verdade, num contexto um pouco estranho. E houve todas estas coisas que foram divulgadas sobre o pagamento da dívida, a renegociação, o futuro do grupo e a entidade europeia... Tudo isso foi longe demais. Primeiro, quero dizer que se trata de um subarrendamento (lease back). Algo  praticado por muitas empresas. E já fizemos isso na Austrália há alguns meses. Estamos a falar de um arrendamento de pelo menos 10 anos, provavelmente mais. De facto, utilizamos os fundos para financiar o nosso plano de crescimento. A questão é que acreditamos que esse dinheiro tem mais utilidade no apoio às nossas marcas. E isso é ainda mais relevante numa altura em que integramos as nossas aquisições [NR: a Boardriders comprou a Billabong]. Isso deverá permitir-nos colher rapidamente os benefícios das sinergias.

FNW: O que está a dizer é que esta operação não se dedica ao pagamento da dívida contraída durante a aquisição da Billabong?

DT: Não temos nenhum problema com o pagamento da dívida. Temos um nível de endividamento que não é preocupante se nos comparar com o setor e não temos vencimento antes de 2024. Validámos um plano a seis anos quando a Billabong foi adquirida. Por isso, falar sobre um problema do pagamento de dívida está drasticamente errado. Os nossos proprietários conhecem a estratégia. No geral, uma integração demora três anos. E já passou um ano e meio. E todo o plano foi preparado há mais de dois anos. Não há nada de novo aí. Além disso, não temos dificuldades económicas significativas. O resultado operacional pode ser negativo, mas isso acontece porque temos custos de reestruturação em partes não rentáveis, como lojas que operam com prejuízo.

FNW: Acha que este trabalho permitirá que Boardriders regresse à rentabilidade?

DT: No resultado [NR: bottom line], melhorámos fortemente. Se olhar para trás, há quatro anos, quando os nossos proprietários Oaktree Capital e a equipa de gestão assumiram a Quiksilver, o legado do grupo era resolver a falência da empresa, uma rentabilidade negativa... Nós salvámos a empresa injetando capital, reestruturando a sociedade americana através do "chapter eleven" [NR: Lei de falências americana] e demos a volta durante dois anos e meio, o que nos levou a passar de uma rentabilidade negativa para mais de 70 milhões de dólares. E, assim, ter o poder para comprar a Billabong. Com esta aquisição, estamos a solidificar o setor e a criar sinergias entre os dois grupos. E identificámos com esta aproximação 90 milhões de dólares em custos para reduzir. Já organizámos a redução de 70 milhões desses 90 milhões.


Sede da Boardriders em Saint -Jean-de-Luz - Mathieu Choiselat


FNW: Na Europa, a fusão entre as duas entidades da Billabong e da Boardriders resultou no fecho da sede da Billabong em Soorts-Hossegor e o reagrupamento das equipas na sede de Saint-Jean-de-Luz. Isso foi acompanhado por cortes de postos de trabalho...

DT: Em relação ao plano, nós definimo-lo há dois anos, mesmo antes da compra se efetivar. E isso foi trabalhado com as direções da Billabong e da Boardriders. Pierre Agnès tinha um conhecimento incrível, uma visão da Quiksilver. Ele e eu trabalhámos diariamente durante dois anos e meio para endireitar o negócio. Ele foi o meu apoio para me tornar CEO. Em janeiro de 2018, ele e eu anunciámos o projeto e o facto de assumir a posição de CEO. Pierre e a equipa de gestão em França conheciam o plano. Construíram a estratégia conosco. O que quero enfatizar é que não foi uma decisão liderada pelos Estados Unidos.

FNW: Quando será finalizada a chegada de todas as equipas da Billabong a Saint Jean-de-Luz?

DT: No final deste mês.

FNW: Mas, entre o plano em marcha e o anúncio da vontade de abandonar a sede, no sudoeste de França, a perceção é que se trata do fim do grupo na região...

DT: Não vamos sair de França! Existe zero risco de deixarmos França. A Quiksilver e a Roxy, duas das nossas principais marcas, têm sedes que permanecem lá. Temos este plano social porque reunimos duas empresas. Estava no nosso plano. Mas, na nossa "Growth Agenda", estamos a adicionar 25 novos empregos em França. Temos uma visão de grupo internacional. Em França, há americanos, italianos, alemães e o mesmo na Califórnia, onde trabalho com franceses. E também há franceses na Austrália.

FNW: Em cada região é uma mistura de equipas internacionais?

DT: Claro que é importante para o negócio! É uma estratégia para que os membros da empresa compreendam outras culturas. Greg Healy, que agora dirige a Europa, é um dos gestores mais talentosos do grupo. Liderou as operações americanas durante quatro anos. E depois realizou a fusão da Billabong com a Boardriders na Austrália. E agora vai finalizar o processo na Europa.


As seis marcas principais representadas sob o logótipo Boardriders - Boardriders


FNW: Em Saint-Jean-de-Luz, a equipa criativa da DC foi embora. Porquê?

DT: Havia cinco pessoas da DC em Saint-Jean-de-Luz. A DC é uma marca de calçado, com um negócio de 95% nesse segmento. Essa atividade sempre esteve baseada nos Estados Unidos. Por alguma estranha razão, a equipa têxtil da DC estava sediada em França. Quando se administra uma empresa, não faz sentido ter 65 pessoas a desenvolverem sapatos nos Estados Unidos e cinco pessoas para a roupa em França. Tomei a decisão de unificar a atividade no outro lado do Atlântico.

FNW: Então, não há vontade de mudar as equipas criativas das marcas do grupo com sede na Europa para os Estados Unidos ou Ásia?

DT: Não, nenhuma marca tem uma equipa criativa na Ásia. Temos seis marcas principais. Três têm equipas criativas nos Estados Unidos: Billabong, DC e Rvca. As equipas criativas da Quiksilver, Roxy e Element estão na Europa e permanecerão na Europa. A atividade que está a ser transferida para a Ásia é motivada por elementos de sinergia. Para qualquer empresa global, é preciso reunir pessoas do sourcing e de desenvolvimento. Elas não podem estar espalhados por todo o mundo. É preciso ter uma equipa que conheça os materiais, as fábricas... 80% das nossas fábricas estão na Ásia. Transferimos as equipas não criativas, de desenvolvimento e de sourcing de produtos da Europa, Estados Unidos e Austrália para o nosso hub de Hong Kong.

FNW: A nível criativo, como podem as equipas da Billabong e Quiksilver, que competem há anos, trabalhar juntas?

DT: Há 50 anos, na verdade... E eu não quero que trabalhem juntas! Essa é um elemento essencial da estratégia e uma das primeiras coisas que especificámos durante a aquisição: "Manter as equipas criativas apaixonadas. Ela devem continuar a desafiar-se." É saudável para o negócio. Não partilhamos equipas criativas, marketing, nem design. Nem sequer partilhamos ideias. O que partilhamos é o sourcing, as redes de distribuição, o suporte financeiro e técnico. Se queremos que estas marcas se mantenham saudáveis a longo prazo, precisamos de manter essa competição.


A Billabong vai desenvolver a sua coleção Billabong Adventure Division - Billabong


FNW: Como vão crescer?

DT: Em setembro, anunciámos a nossa “Growth Agenda”, baseada em sete pilares, com um investimento plurianual que inclui 20 iniciativas de crescimento que têm em comum o rigor, a análise, e se apoiam na integração e na otimização das nossas atividades. Estamos a investir dezenas de milhões de dólares no próximo ano e os números serão ainda mais importantes nos próximos três anos, com recrutamento, incluindo 25 novos empregos em França. Acreditamos que estas iniciativas gerarão centenas de milhões de dólares em vendas.

FNW: Isso inclui o reforço da oferta para mulher, o digital, o sourcing, a assinatura de licenças, novos modelos para responder às expectativas dos vossos principais clientes, o desenvolvimento de novas linhas e mesmo a responsabilidade ecológica. São muitos assuntos ao mesmo tempo...

DT: E, ao mesmo tempo, estamos a concluir a nossa integração iniciada há dois anos. Não teríamos anunciado este plano com estes eixos importantes aos nossos doadores e acionistas se não confiássemos no nosso potencial. É por isso que, quando vejo a imprensa francesa a questionar-se sobre o futuro do grupo, digo que não é verdade. Têm contactos no grupo, e alguns são naturalmente afetados pela partida. Mas, veja a situação do grupo hoje em comparação com há quatro anos. O que fizemos para chegar onde estamos exigiu um trabalho árduo.

FNW: Estão a apontar para os 1,9 mil milhões de dólares em vendas este ano?

DT: Sim, é essa a ideia. 

FNW: E, na sua perspetiva, qual será a dinâmica do grupo para os próximos semestres?

DT: É um plano plurianual. Com a nossa "Growth Agenda", estamos a apontar para 700 milhões de dólares suplementares em vendas. Mas, é sempre preciso tempo no nosso setor, pois os produtos que as equipas desenham hoje chegarão ao mercado dentro de 9 a 12 meses. Por isso, se eu colocar mais designers, o que fazemos, o trabalho deles será visível em 12 a 18 meses. Esperamos um crescimento para o ano fiscal de 2020, que será mais forte em 2021, para verdadeiramente decolar em 2022.

FNW: Destaca a força do portefólio da Boardriders. Pensa em desistir de marcas? Pensa em aquisições para completar a vossa oferta?

DT: Não temos nenhum plano de alienação de marcas neste momento. Estamos a construir o negócio do grupo concluindo a integração dentro de 6 a 12 meses. Uma vez feito isso, poderemos incluir outras marcas e integrá-las nas nossas plataformas. Não temos um plano imediato nessa matéria, mas acho que em algum momento poderemos fazê-lo.

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