Pablo Isla defende o "modelo integrado" como chave para a diferenciação da Inditex
Diante das dúvidas do mercado sobre a viabilidade do modelo de negócio da Inditex a longo prazo, Pablo Isla responde com desenvoltura. Algo que o presidente da empresa fez na quarta-feira, 12 de junho, em conferência com os analistas, após apresentar resultados positivos para o grupo galego no primeiro trimestre, insistindo repetidamente na "diferenciação do modelo integrado". Embora o executivo prefira não contribuir com comentários excessivos nas apresentações trimestrais, já se sabe que para bom entendedor meia palavra basta.
"A nossa estratégia integrada de lojas e venda online e a forma como a executamos é única no mundo", argumentou o executivo, defendendo o modelo que estará totalmente implementado até 2020 e que aposta na criação de sinergias entre o canal físico e o online, derrubando as fronteiras entre as lojas e as plataformas de comércio eletrónico das suas cadeias. "Falamos sempre sobre qualidade: do produto, do inventário, das lojas, do modelo... Estamos totalmente focados numa aposta totalmente integrada e de qualidade", sublinhou, explicando que os eixos fundamentais da integração são "a capacidade de reagir e a flexibilidade de se adaptar às mudanças". A título de exemplo, Isla também se gabou do "incrível" feedback sobre a recolha de pedidos online diretamente no ponto de venda, uma das apostas mais fortes em matéria de logística por parte do conglomerado galego.
No primeiro trimestre do ano, o lucro aumentou 10% para 734 milhões, enquanto a faturação aumentou 5%, para 5,93 milhões de euros. Dados positivos para Pablo Isla, para quem demonstram a "solidez do modelo da empresa". Uma resposta contundente aos analistas nem sempre convencidos da potencial evolução do grupo na véspera da apresentação dos resultados. Sem ir mais longe, o Credit Suisse, um dos mais críticos, considera que o grupo esteve supervalorizado nos últimos anos. No entanto, outros especialistas recuperaram um certo otimismo, como é o caso da Bloomberg, que conseguiu prever o crescimento do lucro, a JP Morgan ou o Banco Sabadell, que antecipou uma efeito da câmbio positivo, pela primeira vez em vários anos.
Outro argumento na manga do presidente foi o recente lançamento de duas linhas de negócio que já estavam há várias temporadas a ser trabalhadas na Inditex. Por um lado, a Oysho_Sport como um spin off integrado nas lojas da cadeia de moda íntima e homewear do grupo, especializado em desporto, com coleções cada vez mais técnicas. E, por outro lado, a apresentação da Zara Home Business, um projeto de extensão da marca de decoração e lar, dedicado à decoração profissional para hotéis ou empresas. Um lançamento que se seguiu à incorporação definitiva da Zara Home no universo da sua irmã mais velha, a Zara, anunciada no final do exercício passado. A empresa dilui fronteiras entre cadeias e linhas de produto, de forma a que as suas propostas formem parte de um "todo", deste gigante "integrado" chamado Inditex.
Reorganização das lojas, fator fundamental para o futuro da Inditex
Da mesma forma, Pablo Isla destacou "o forte impulso permanente na transformação digital da plataforma integrada de lojas e online", cuja oferta foi ampliada a nove mercados na primeira parte do exercício. No entanto, grande parte dos esforços atuais do grupo passa pela implementação do plano de transformação dos seus estabelecimentos, que foi posto em marcha em 2012. Aberturas, renovações e encerramentos (a que o grupo chama de "absorções", uma vez que estes geralmente implicam a incorporação do espaço de uma loja antiga numa maior, enquanto o espaço da mais pequena costuma ser ocupado por uma das cadeias mais pequenas do grupo). A estratégia é clara: menos lojas, mas maior superfície comercial. Uma necessidade do grupo, fundamental não apenas em termos de imagem ou de localização nas principais artérias comerciais do mundo, mas também essencial para a gestão do stock integrado.
Assim, aquando do fecho do exercício de 2018, a rede da Inditex atingia as 7490 lojas em todo o mundo, registando 15 aberturas líquidas em relação ao exercício anterior. Nessa altura, o presidente da empresa previa que a superfície comercial atingisse os 5 milhões de metros quadrados no exercício em curso. "Investimos muito dinheiro na otimização da superfície", disse Pablo Isla em março.
Nos primeiros meses do ano, o grupo reduziu em 43 o número total de lojas, apresentando 7447 a 30 de abril. Uma série de fechos, ou absorções, encabeçada pela Stradivarius, que perdeu 15 pontos de venda em comparação com o final de 2018, caindo abaixo da barreira das mil lojas e ficando-se por 996. Segue-a de perto a Zara Home, com menos oito lojas, para 595. Por seu lado, a Oysho e a Massimo Dutti acumularam cinco fechos líquidos cada uma, para 761 e 673 lojas, respetivamente. A Bershka tem menos quatro pontos de venda, para 1103, enquanto a Zara fechou as portas de três, totalizando 2128, a Pull & Bear encerrou duas, para 972, e a Uterqüe teve um único fecho, somando 91 lojas. A única cadeia que não foi afetada pelos fechos foi a Zara Kids (muitas vezes apresentada como uma secção no interior da Zara), que manteve a sua rede em 128 lojas.
Da mesma forma, durante o período as aberturas estenderam-se a 23 mercados, com o grupo a destacar a chegada da Zara a Hudson Yards, em Nova Iorque, bem como as suas novas lojas em Cannes ou no Time World Mall, em Daejeon (Coreia do Sul). Por seu lado, a Massimo Dutti registou tanto uma abertura tecnológica em Ibiza como a chegada ao Bahrein ou ainda lojas relevantes em Seul (Coreia) e Vladivostok (Rússia), onde também desembarcararam a Oysho, a Stradivarius, a Bershka, a Pull & Bear e a Zara Home. Enquanto isso, a Oysho chegou à Letónia e a Singapura, enquanto a Stradivarius abriu na Côte d’Azur e a Zara Home chegou à Bulgária.
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